Wer dieser Tage Gespräche mit Kanzleiführungen führt, erlebt eine merkwürdige Parallelwelt. Auf der einen Seite die schier unüberschaubare Flut an KI-Tools, die versprechen, juristische Arbeit zu revolutionieren. Auf der anderen Seite Managing Partner, die berichten, dass das Pilotprojekt irgendwie nicht so funktioniert hat wie erwartet. Man hat etwas ausprobiert. Es klang vielversprechend. Aber im Alltag ist wenig geblieben.
Diese Ernüchterung ist kein Einzelphänomen. Der MIT-Report „State of AI in Business 2025“ hat sie in Zahlen gegossen: 95 Prozent der KI-Pilotprojekte in Unternehmen erzielen keinen messbaren Mehrwert. Nicht wegen der Technologie – sondern wegen der Organisation, die sie einsetzen will.
Der Reflex ist trotzdem verständlich: Das nächste Tool muss her. Vielleicht war es das Falsche. Vielleicht kommt jetzt endlich das Richtige.
Dieser Reflex ist das Problem.
Was KI wirklich ist – und was nicht
KI-Systeme der neuesten Generation sind technisch beeindruckend. Sie sind unermüdlich, verarbeiten riesige Informationsmengen und klingen dabei stets überzeugend. Man könnte sie als den brillantesten Associate beschreiben, den Ihre Kanzlei je hatte: hochintelligent, immer verfügbar, nie krank. Aber wie Berufseinsteigerinnen und Berufseinsteiger am ersten Tag kennt diese KI Ihre Kanzlei nicht. Sie kennt Ihre Mandanten nicht, Ihre internen Abläufe nicht, die unausgesprochenen Standards nicht, die Sie über Jahre entwickelt haben. Sie braucht Führung, Kontext – und eine Organisation, die weiß, wie sie mit ihr um gehen will.
Hinzu kommt ein oft unterschätztes Risiko: KI-Systeme klingen gut. Immer. Ihre Texte sind flüssig, strukturiert, professionell. Das verführt dazu, den Inhalt für richtig zu halten, weil die Form es suggeriert. Für juristische Arbeit, wo Präzision keine Kür sondern Pflicht ist, ist das eine ernste Gefahr. Viele Kolleginnen und Kollegen aus dem Ausland und nun auch aus Deutschland haben das auf die harte Tour gelernt, als sie Gerichtsentscheidungen zitierten, die schlicht nicht existierten – überzeugend formuliert, juristisch wertlos, mit empfindlichen Konsequenzen.
Machen Sie selbst den Test: Lassen Sie sich von einem KI-System einen Text über ein Rechtsgebiet schreiben, in dem Sie tiefe Expertise haben. Der Text wird gut klingen. Ob er stimmt – das können Sie dann beurteilen, wenn sie wissen oder zumindest ein gutes Gefühl dafür haben, was er enthalten sollte. Genau das ist der Punkt.
Die eigentliche Debatte: Organisation, nicht Technologie
Stellen Sie sich zwei Kanzleien vor, die dasselbe KI-Tool für Vertragsanalysen einsetzen. In der ersten arbeitet jede Partnerin und jeder Partner anders. Dokumente werden unterschiedlich abgelegt, Wissen sitzt in Köpfen statt in Systemen, Entscheidungen werden vertagt statt getroffen. In der zweiten gibt es klare Prozesse, ein gemeinsames Verständnis davon, wie Mandate angenommen und bearbeitet werden, und ein interdisziplinäres Team, das neue Arbeitsweisen entwickelt und verankert.
Gleiches Tool. Völlig unterschiedliche Ergebnisse.
Das ist kein hypothetisches Szenario. Es ist die Realität, die sich in der täglichen Arbeit mit mittelständischen Kanzleien immer wieder zeigt. Und sie belegt: Die entscheidende Frage lautet nicht „Welches Tool kaufen wir?“ – sondern „Wie müssen wir uns organisieren, damit KI bei uns wirklich funktioniert?“
Was das konkret bedeutet: Strategische Entscheidungen müssen schnell und verbindlich getroffen werden können – nicht erst in der nächsten Partnerversammlung. Wissen muss der Kanzlei gehören, nicht einzelnen Mitarbeitenden. Und der Mut zur Veränderung muss von der Führung vorgelebt werden. Denn was sich immer wieder beobachten lässt: Wenn gefragt wird, wer für den KI-Einsatz in der Kanzlei ist, heben alle die Hand. Wenn es konkret wird, heißt es plötzlich: Bei mir bitte nicht. Das habe ich noch nie so gemacht.
„Juristische Brillanz rechtfertigt keine organisatorische Mittelmäßigkeit.“
Die Warnung: Der Gestaltungsspielraum schwindet
Der Druck kommt von mehreren Seiten gleichzeitig – und er wächst schneller als viele Kanzleiführungen wahrhaben wollen.
Von außen: Große Rechtsabteilungen stellen heute keine allgemeinen Fragen mehr nach KI-Kompetenz. Sie fragen konkret. Welche Tools setzt Ihre Kanzlei ein? Wie messen Sie Effizienzgewinne? Was bieten Sie uns über teure Routinearbeit hinaus? Kanzleien, die darauf keine überzeugenden Antworten haben, werden zunehmend aussortiert – still, ohne große Ankündigung.
Von innen: Eine neue Generation von Berufseinsteigerinnen und -einsteigern erwartet Kanzleien, die KI nicht als Bedrohung, sondern als selbstverständliches Arbeitswerkzeug verstehen. Wer keine glaubwürdige Perspektive für die Zukunft bietet, wird im Wettbewerb um Talente schlicht nicht mehr gesucht.
Und vom Markt: Neue Marktteilnehmer denken Kanzleistrukturen von Grund auf neu. Sie suchen sich einen spezifischen Bereich heraus, bilden ihn konsequent mit KI ab und arbeiten ohne die organisatorischen Erblasten gewachsener Partnerschaftsstrukturen. Der Impact ist heute noch überschaubar. Er wird es aber nicht bleiben.
Das Entscheidende ist dabei nicht die Geschwindigkeit der Technologie – sie ist jetzt schon atemberaubend und wird immer noch schneller. Das Entscheidende ist, dass der Gestaltungsspielraum, den Kanzleien heute noch haben, nicht unbegrenzt zur Verfügung steht. Und die Umstellung – vor allem von Gewohnheiten – braucht Zeit. Wer jetzt nicht anfängt, verliert den Spielraum nicht dramatisch. Sondern still. Und dann unwiderruflich.
Fünf Schritte, die heute möglich sind
Kein großes Budget. Kein perfekter Plan. Was es braucht, ist ein konkreter erster Schritt – und den kann jede Kanzlei sofort machen.
Erstens: Bilden Sie ein interdisziplinäres Team von fünf bis zehn Personen, die wirklich Lust auf Veränderung haben. Nicht nur Partnerinnen und Partner, nicht nur Technologiebegeisterte – sondern quer durch alle Ebenen und Rollen der Kanzlei. Dieses Team ist Ihr Innovationsmotor.
Zweitens: Suchen Sie sich als erstes einen einzigen Prozess heraus und bauen Sie darauf ein Pilotprojekt. Nicht das Komplexeste, sondern das Konkreteste. Wo verlieren Sie heute am meisten Zeit?
Drittens: Sprechen Sie mit Ihren Mandanten. Hilft ihnen das Ergebnis? Ist es schneller, besser, transparenter? Deren Perspektive ist oft aufschlussreicher als jede interne Diskussion.
Viertens: Messen Sie die Ergebnisse. Nicht mit aufwändigen KPI-Systemen – sondern einfach und ehrlich. Was hat funktioniert, was nicht?
Fünftens: Machen Sie den Montagmorgen-Test. Stellen Sie sich diese Woche eine einzige Frage: Wie läuft ein Mandat wirklich durch meine Kanzlei – von der Anfrage bis zur Abrechnung? Ist das überall gleich? Oder hängt es davon ab, bei welcher Partnerin oder welchem Partner man landet?
Die Antwort auf diese Frage zeigt Ihnen, wo Sie anfangen müssen.
Mut zur Klarheit
Die Kanzleien, die die nächsten zehn Jahre prägen werden, haben heute nicht unbedingt das beste Tool. Aber sie haben die klarste Vorstellung davon, wie sie als Organisation funktionieren wollen – und den Mut, genau dort anzufangen. Nicht als Getriebene der Technologie, sondern als Gestalter des Wandels. Auf Augenhöhe mit der Maschine. Und auf Augenhöhe mit ihren Mandanten.
Die Technologie ist bereit. Die Frage ist, ob Sie es sind.
Stefan Schicker
Er ist Kanzleigestalter und Vorstandsvorsitzender des Legal Tech Verbandes Deutschland. Als ehemaliger CEO und Managing Partner von SKW Schwarz – eine der deutschen Top-50-Wirtschaftskanzleien – hat er Transformation nicht nur beraten, sondern selbst gelebt – und begleitet heute mittelständische Kanzleien mit seinem Hybrid Legal Framework durch genau diesen Prozess. Ausge zeichnet als „Top 3 Legal Leader des Jahres“, verbindet er juris tische Tiefe, technologische Expertise seit den 80 ern und operative Kanzleiführung zu einem einzigartigen Profil. www.schicker.legal
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